Bekannt ist, dass die Persönlichkeit, die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte zu den häufigsten Gründen für Krankmeldungen und zu den wichtigsten Motiven eines Stellenwechsels gehören. Seit 1990 hat sich die Anzahl der psychischen Erkrankungen mehr als verdreifacht. Über zehn Prozent bei Männern und fast 15 Prozent bei Frauen aller Fälle von Arbeitsunfähigkeit sind psychisch bedingt, wobei rund fünfzig Prozent in Verbindung mit gesundem Führen stehen. Die Zahlen zeigen, dass Führungskräfte in hohem Maße mitverantwortlich für die Arbeitsfähigkeit und die Loyalität ihrer Mitarbeiter sind. Sie sind Gradmesser für die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter und damit für qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse und deren Verbleib im Unternehmen.

Dass Führungskräfte im positiven Sinne in Zukunft verstärkt Garanten und Vorbilder sein müssen, ist erst im Kontext von Gesundheitskosten durch eine steigende Zahl von psychischen Störungen, Depressionen und Stressphänomenen bewusster geworden. Bezogen auf den Verlust an Arbeitsproduktivität in der deutschen Volkswirtschaft entspricht dies einer Minderung des Bruttoinlandsproduktes von rund fünf Milliarden Euro.Der demografische Wandel trägt gleichwohl dazu bei, die Attraktivität des Unternehmens steigern zu müssen, um ausreichend qualifizierte Kräfte anziehen zu können. Gesundheit an der Arbeit ist eine Führungsaufgabe. Gesundheitsorientiert zu führen, verlangt eine nachhaltige Bewusstseinsveränderung. Nicht jedoch im Blick auf das Ziel, das schon immer vorhanden war: leistungsbereite, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter zu haben. Bewusstseinsveränderung wird verlangt besonders im Blick auf die Unternehmensphilosophie, die dann von der Führungskraft vertreten und (vor)gelebt werden muss. Es bedarf eines Gesamtprogrammes, in dem Gesundheit, Work-Life-Balance und Stress wie auch arbeitsorganisatorisch besser durchdachte Arbeitsplätze zu den Themen und zu den Maßnahmen gehören.

Verhalten bewusster ausrichten
Immer aber spielt die Führungskraft dabei die größte Rolle als Garant und Vorbild. Sie muss persönlich im unmittelbaren Arbeitskontakt ihr Verhalten bewusster ausrichten; sie muss einen gesundheitsorientierten oder gesundheitsgerechten Führungsstil pflegen. Und sie selbst muss ein gesundes Leben – sei es durch die eigene Nutzung eines vorhandenen Gesundheitsprogramm und -angebotes, sei es privat – vorweisen. Wohlbefinden, gerne zur Arbeit zur gehen, weil das Klima und die Kultur des Unternehmens stimmen, ist die beste Voraussetzung für Gesundheit. Dafür sorgt ein Führungsverhalten, das ganz persönlich von respektvollem Umgang, von der Anerkennung der Leistung, von gutem Informationsfluss und Transparenz der Erwartungen sowie von Rückmeldung gekennzeichnet ist. Schon ein solches Führungsverhalten ist gesundheitsförderlich, weil es auf individuelle Bedürfnisse, auf die Person eingeht. Den Kontakt zu den Mitarbeitern zu halten ist Wertschätzung pur. Gesundheitsförderung kann einfach sein – erfordert jedoch mehr Aufmerksamkeit, mehr Zeit für Führung denn für Sachaufgaben.

Fazit: Organisatorisch muss über flache Hierarchien mit breiter Fachverantwortung und großer Leitungsspanne nachgedacht werden. Das Klima und die Kultur werden sich verbessern, die emotionale Bindung an das Unternehmen wird wachsen und auch die Gesundheit der Führungskraft, deren Leistungsfähigkeit und private Ausgeglichenheit wird gesteigert werden, wenn die Zahl der zu führenden Mitarbeiter sinkt. Quantitativ wird der Aufwand geringer, qualitativ intensiver. Alle Beteiligten werden profitieren.

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